Change Management für Unternehmen

Change Management

Erfolgreich durch Change Management den Unternehmenswandel steuern

Das Beste gleich zu Beginn: Veränderung, Wandel – der Change von etwas muss nicht zwangsläufig weh tun! Im Gegenteil, mit der richtigen Haltung, einem formulierten Sinn und Zweck, einem visionären Zielbild, einer guten strukturellen Vorbereitung und Durchführung, einer Kommunikation, die gute, realistische und begeisternde Geschichten erzählt und das in Summe für alle Beteiligten, kann das, was Sie verändern wollen oder müssen der Beginn von etwas ganz Wundervollem sein! Wie alles, was gut gelingen soll, muss auch Change Management gut gemacht sein!

Was ist Change Management?

Change Management ist die strategische Lenkung einer Veränderung von einen Ausgangszustand zu einem definierten Zielzustand. Für manch Unternehmen wäre Change Management bei Weitem gewinnbringender, als heute leider noch oft irrtümlich angenommen wird. Damit will ich heute aufräumen!

Im Unternehmenskontext bezeichnet Change Management und die professionelle Auseinandersetzung damit konkrete Veränderungsmaßnahmen der Organisationsentwicklung. Das Change Management liefert die Methoden und die Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen unverzichtbar sind. 
Change Management ist also mehr als nur ein Instrument der Unternehmensführung, sondern ein integrierter Aufbau und die gemeinsame Umsetzung von Maßnahmen und Einführung von neuen Arbeitsformen zur kontinuierlichen Anpassung von Einstellungen und Verhalten der beteiligten Menschen. Und das um eine verbesserte Aufnahme und Umsetzung struktureller, prozessualer oder systematischer Änderungen in der Organisation zu erreichen und damit den unternehmerischen Erfolg nachhaltig positiv zu beeinflussen.

Change Management, Organisationsentwicklung oder beides?

Organisationsentwicklung und Change Management sind derart miteinander verwoben, dass eine Abgrenzung kaum möglich ist. Vielmehr ergänzen sich beide Begriffe. Organisationsentwicklung ist aus meiner Sicht als die Philosophie zu verstehen, in der die Grundhaltung, eine Zusammenführung der unternehmerischen Gewinnziele mit den sozialen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ermöglichen, im Fokus steht. Das Change Management ist in diesem Zusammenhang dann als „der Weg zum Ziel“ zu begreifen. Ohne Change also keine Organisationsentwicklung! Und für alles, was in einer Organisation weiterentwickelt werden will oder muss, bedarf es für den Entwicklungsprozess der jeweiligen Entwicklungsprojekte des Change Managements.
 

Was ist die Grundfrage von Change Management im Kontext einer (weiterführenden) Organisationsentwicklung?

Die Betrachtung des Wandels von Unternehmen muss in Zeiten von Digitalisierung und der neuen Arbeitswelt mit all seinen vielschichtigen Anforderungen eine hohe Priorität in den Management-Etagen von Unternehmen haben. Denn Wandel oder neudeutsch Change ist weder homogen noch einfach. Es gilt, die Menschen mitzunehmen, die den Wandel treiben und tragen. Der Mensch denkt und handelt auf mehreren Ebenen. Da kann es Sinn machen, die Komplexität des Wandels im Kontext Mensch aufzubrechen und in eine sachlogische und eine psychosoziale Ebene aufzuspalten.

Auf der sachlogischen Ebene sprechen wir von Strukturen, Prozessen, Funktionen, Tätigkeiten, Technologien und Produkten, die einer Veränderung unterliegen und in der Regel mit Management- und Führungstechniken bearbeitet werden.
Auf der psychosozialen Ebene sprechen wir von den Emotionen, Bedürfnissen und Beziehungen eines jeden Einzelnen und dessen kognitiv-emotionaler Verarbeitung.

Also geht es auf der sachlogischen Ebene eher um das „was“ und auf der psychosozialen Ebene eher um das „wie“ eines jeden Einzelnen innerhalb der Veränderung.

Die Unternehmensverantwortlichen des Wandels stehen damit vor einer großen Herausforderung. Zum einen gilt es, gleichzeitig alle Aspekte auf der sachlogischen und der psychosozialen Ebene zu betrachten, zum anderen sind beide Ebenen voneinander abhängig. Psychosoziale Prozesse lassen sich weniger konkret vorhersagen als die der sachlogischen Berechnung der Veränderungs-Szenarien. 

Erschwerend kommt hinzu, dass die von den sachlogisch motivierten Gestaltenden eines Wandels gemeinten Intentionen auf der psychosozialen Ebene nicht auch genauso erkannt und geteilt werden. Hier kann die Frage helfen: „Was braucht Mensch psychosozial, um die Veränderung sachlogisch treiben und tragen zu können?“ 
 

Warum ist gutes Change Management ein Gewinn für Unternehmen?

Change Management
 

Alles, was existiert, hat eines gemeinsam: Es verändert sich kontinuierlich.

Hier sprechen wir von:

  • Wetter und Klima
  • Politik und Gesellschaft
  • Weltanschauungen und wissenschaftliche Erkenntnisse
  • Einzelne Menschen und Gruppen
  • Organisationen und Systeme
  • Technologien und Prozesse

Lust auf Veränderung?

All das verändert sich mit unterschiedlichem Tempo, mit unterschiedlichen Auswirkungsgraden und dies unaufhaltsam. Nicht jede dieser Veränderungen verlangt nach einer systematischen Analyse und Behandlung. Und immer häufiger entscheidet die Fähigkeit, sich auf Veränderungen einzustellen und einlassen zu können über unsere Zukunftsfähigkeit.

Aus unternehmerischer Perspektive bestimmt deshalb die Kompetenz professionell mit den Veränderungen der Einflusskräfte umgehen zu können, über die alles entscheidende Wettbewerbsfähigkeit. Und das heute mehr denn je. 

Wie sagt eine zu Erkenntnis gewordene Alltagsweisheit so schön: „Nichts ist so beständig wie der Wandel“. Diese Alltagsweisheit ist übrigens auf den griechischen Philosophen Heraklit zurückzuführen. Und bei allem Optimismus: Heraklit wird nicht gewusst haben, dass wir uns im Jahr 2022 in einer immer noch anhaltenden Digitalen Revolution befinden. Veränderungen beschleunigen sich rasant und passieren exponentiell, was bedeutet, dass sich gemessen an der Veränderungsrate und der Veränderungserfahrung des letzten Jahrhunderts, das 21 Jahrhundert wie 10.000 Jahre anfühlen wird. 
 

Wer sind die Beteiligten eines Change Managements?

Kurzgefasst: alle- und das wäre ja zu einfach.

Wen braucht es im Unternehmen also konkret?
•    Management mit Entscheidungsbefugnis, auch Sponsoren genannt
•    Führungskräfte aller Ebenen
•    Alle Angestellten
•    Stakeholder wie Gesellschafter, Partner, Hersteller, Lieferanten, Kunden
•    Externe Beratung, die den Change-Prozess mit neutralem Blick begleiten kann

Und im besten Falle lässt sich aus Vertretern der oben genannten Beteiligten ein Querschnitt bilden, aus dem sich z.B. ein Change Management Board zusammensetzt, unabhängig von Hierarchien und Funktionen.
 

Welche Aufgaben hat ein Change Management-Board und wie sehen die spezifischen Arbeitspakete eines Change Managements aus?

Die Erfolgsfaktoren und Handlungsfelder des Change Managements können für die konkrete Bearbeitung in einzelne Arbeitspakete aufgeteilt werden. Hier sprechen wir nicht über das klassische Projektmanagement, das auch mit Arbeitspaketen arbeitet, vielmehr steht hier die Abgrenzung zu den strategischen und operativen Tagesaufgaben im Regelbetrieb des Unternehmens im Vordergrund. Nur wenn wir verstehen, dass sich bestimmte Arbeitspakete als Ergebnis einer Change-Initiative ergeben, werden sie auch in diesem Gesamtkontext verstanden, kommuniziert, gesteuert und ausgewertet. So können sie dann mit der notwendigen Professionalität, Motivation, Fokussierung und mit allen notwendigen Ressourcen ausgestattet werden. Nicht zu unterschätzen ist hier auch die Berücksichtigung alles Wissens über möglicherweise entstehende Widerstände.

 

Die wichtigsten Change-Management-Arbeitspakete in einem groben Überblick:

VeränderungsanalyseWas wird verändert; Analyse der Auswirkungen
UnterstützungsmanagementSponsoren und Promotoren gewinnen
NetworkingNetzwerk aufbauen, Change Agents identifizieren
Organizational AlignmentBeteiligungs- und Motivations-Strategien entwickeln
KommunikationUmfassendes Kommunikationskonzept
Training und CoachingBeteiligte befähigen, den Wandel zu treiben und zu tragen
Change-MonitoringBewertungsparameter und KPIs

 

Was können Auslöser für ein Change Management sein?

Das Bedürfnis nach Change Management in Unternehmen kann extern wie intern entstehen. Externer Faktor: Unternehmen stehen einer zunehmend dynamischen Umwelt gegenüber, die eine ständige Anpassung von Strukturen, sowohl organisatorisch als auch technologisch, erfordert. 

Intern ausgelöst wird Change Management oft, wenn Unternehmen sich die Frage stellen, wie sie sich im Kontext von New Work oder Arbeit 4.0 positionieren wollen. In der Regel gehen Menschen heute nicht mehr für „Geld gegen Zeit“ zur Arbeit. Hier gilt es, Organisationsstrukturen, Visionen, Werte, Vergütungsmodelle und vieles mehr zu schaffen oder neu zu modellieren, um (zukünftige) Mitarbeitende dazu zu bringen, morgens überhaupt aufzustehen. Gratis Heiß- und Kaltgetränke, Obst und Sportangebote sind da schon lange keine motivierenden Zugpferde mehr.

Externe Auslöser:

Aus der Wirtschaftstheorie Ökonomik haben sich eine ganze Reihe von Modellen zur Beschreibung externer Effekte auf Unternehmen entwickelt. Sie alle folgen einem Grundmuster: es wird versucht, die vielen Einflussfaktoren auf die Unternehmenswelt in eine überschaubare Anzahl greifbarer Kategorien zusammenzufassen.

Hierzu zählen Porters Five Forces oder auch das Pestel-Modell. Porter beleuchtet als Faktoren neue Konkurrenten, Kunden, Substitute, Wettbewerber und Lieferanten. Das Pestel-Modell beleuchtet die Wandel-Parameter breiter und berücksichtigt dabei politische (P=Political), wirtschaftliche (E=Economic), sozialkulturelle (S=Sociological), technische (T=Technical), ökologische (E=Environmental) und rechtliche (L=Legal) Einflussfaktoren.
 

Näher eingehen möchte ich auf das VUCA-Modell. Wofür steht VUCA?

  • V = Volatilität oder Unbeständigkeit
  • U = Uncertainty oder Unsicherheit
  • C = Complexity oder Komplexität
  • A = Ambiguity oder Mehrdeutigkeit

Gerade in einer Welt, in der Trends, Produkt- und Modellzyklen kaum noch einzuholen sind und eine Veränderung auf die andere folgt, trifft dieses Modell aus meiner Sicht die aktuellen Herausforderungen für Unternehmensführung auf den Punkt. Arbeit und Wirtschaft funktionieren nicht mehr mit klassischen Denkmustern, sondern folgen den sozialen und gesellschaftlichen Umwälzungen.

Aus dem VUCA-Modell kann zudem eine VUCA-Strategie ableitet werden:

  • V = Vision
  • U = Understanding oder Verstehen
  • C = Clarity oder Klarheit
  • A = Agility oder Agilität

Die neuen Spielregeln, die die VUCA-Welt aufstellt, verlangen nach neuen Lösungen. Ein agiles Mindset und entsprechende Arbeitsformen, ein professioneller Umgang mit Informationen und Daten, die Anpassung der internen Aufbau- und Ablaufstrukturen an die komplexen Umfeld-Strukturen sowie Mut werden hier als Maßnahmen angesehen. Mut in Form von Offenheit für Experimente und eine offensive Fehlerkultur. 

Interne Auslöser:

Interner Wandel vollzieht sich in der Regel nicht in plötzlichen Sprüngen, Schocks oder unerwarteten Ereignissen. Das impliziert leider auch ein niedriges Aufmerksamkeitsniveau. Intern verursachte Fehlentwicklungen, die eigentlich eines dringenden Change Managements bedürfen, können lange unentdeckt bleiben oder bewusst unter der Oberfläche gehalten werden. Oftmals nehmen diese Fehlentwicklungen ein Ausmaß an, dass bildlich gesprochen das Fass zum Überlaufen bringt. Das kann eine zerstörerische Dynamik auslösen, die in ihrer Auswirkung hätte vermieden werden können. 

Unterscheiden können wir internen Wandel in zwei Kategorien:

  1. Wandel als Planungsgegenstand, z.B. durch Fusionen, die Aufgabe von Geschäftsfeldern und Produktbereichen, Veränderungen des Geschäftsmodells aufgrund von Innovationen
  2. Krisen als Auslöser von internem Wandel, z.B. Strategiekrisen, Rentabilitätskrisen, Liquiditätskrisen
     

Warum stehen sich Unternehmen eigentlich oft selbst im Weg oder warum ist das Unternehmen selbst das Wandelhemmnis

Betrachten wir Unternehmen als offene soziotechnische Systeme, die aus sozialen Menschen und technischen Elementen bestehen, so kommt ein Abbruch der Interaktion mit beiden nicht als Option in Betracht! Alles andere wären dann einfache und nicht erfolgsversprechende Anpassungsstrategien.

Eine mechanische Anpassung im technischen Bereich kann in der Regel schnell und verlässlich durchgeführt werden: wenn notwendig, wird die Rechtsform geändert, werden neue IT-Systeme und Lösungen beschafft, Absatzmärkte verlassen, Produktlinien umgestellt oder einzelne Komponenten der Aufbau- und Ablauforganisation restrukturiert. Wesentlich unkontrollierbarer und weniger verlässlich sind alle „Anpassungen“ auf der sozialen Ebene. Hand aufs Herz, Stellenbezeichnungen sind schnell angepasst, die Visitenkarte mit einer neuen Positionsbezeichnung ist schnell gedruckt, hierarchische Strukturen können „mal eben“ umgebaut werden – dennoch – all das ist keine Garantie dafür, dass die beteiligten Menschen dieser Veränderung auch folgen werden. Meist ist das Gegenteil der Fall. Die auszudenkenden Reaktionsmöglichkeiten des Menschen auf solch eine Veränderung sind derart komplex, dass die Anpassungsmuster von Unternehmen zwar in der Theorie folgerichtig und planungstechnisch fehlerfrei sind, der Erfolg der Umsetzung dann in letzter Konsequenz aber unkalkulierbar und abhängig von der Akzeptanz des Einzelnen ist. 

Wissenschaftlich als Ursachen belegt sind folgende vier Kategorien für Wandelhemmnisse in Unternehmen:

  1. Ursachen bei den Entscheidungsträgern, z.B. Angst, innerer Widerstand, Orientierungslosigkeit, Frustration
  2. Kollektive Ursachen der Organisation, z.B. durch eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur
  3. Wirtschaftliche Ursachen, z.B. Sachinvestitionen, Einführungen neuer Geschäftsprozesse, Schulungskosten für Mitarbeitende
  4. Komplexität, z.B. Abhängigkeiten, Dynamik, Intransparenz

Eine Studie der Universität St. Gallen besagt, dass die Berücksichtigung der Sach- und Beziehungsebene in einem Change-Management-Prozess die Kosten um circa 25 % und die benötigte Zeit um etwa 16 % reduzieren. Und das unabhängig von der Position der an der Studie Teilnehmenden.
 

Gibt es Erfolgsfaktoren für ein gutes Change Management?

Ja! Doch auch diese Antwort ist wieder zu einfach.

Die Suche nach den klassischen Erfolgsfaktoren von Change Management ist eine anerkannte Vorgehensweise in der handlungsorientierten Managementwissenschaft. 

Was in Unternehmen über Change Management gewusst und gedacht wird, woran sich Führungskräfte orientieren können, und welche Leitlinien verfolgt werden können, ist häufig Gegenstand von Umfragen, die von wissenschaftlichen Einrichtungen und auch von Unternehmensberatungen durchgeführt werden.

Führend ist hier die Unternehmensberatung Capgemini, die alle zwei Jahre eine sehr umfangreiche Untersuchung zu der Frage, „wenn Sie auf Ihnen bekannte Change-Management-Projekte in Ihrem Unternehmen zurückblicken, welche Erfolgsfaktoren waren für Sie ausschlaggebend“, durchführt.
 

Situation und Umfeld analysieren und verstehen51 %
Führung fördern35 %
Organisation und Prozesse erfassen und designen27 %
Erfolge identifizieren und verankern24 %
Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen20 %
Ausrichtung und Alignment forcieren17 %
Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen15 %
Konflikte und Widerstände reduzieren oder vermeiden14 %
Kultur weiterentwickeln13 %

 

Alles unter 30 % gehört für die Befragten zu den absoluten Basics in Unternehmen, alles über 30 % hat aus Sicht der Befragten allerhöchste Priorität für ein erfolgreiches Change-Management-Projekt.

Dazu passen aus meiner Sicht die formulierten neun Erfolgsfaktoren nach Thomas Lauer:

  1. Erfolgsfaktor Person – Richtige Führung im Wandel
  2. Erfolgsfaktor Vision – Motivierende Ziele setzen
  3. Erfolgsfaktor Kommunikation – Widerstände vermeiden und überwinden
  4. Erfolgsfaktor Partizipation – Alle beteiligen
  5. Erfolgsfaktor Integration – Unterschiede überwinden
  6. Erfolgsfaktor Re-Edukation – Mitarbeitende gezielt entwickeln
  7. Erfolgsfaktor Projektorganisation – Komplexität richtig steuern
  8. Erfolgsfaktor Konsultation – Professionale Beratung einsetzen
  9. Erfolgsfaktor Evolution – Permanenten Wandel initiieren 

Die Berücksichtigung dieser neun Erfolgsfaktoren ist sehr empfehlenswert, denn hier fließen viele Erfahrungen aus vorangegangenen Change-Management-Projekten ein, siehe John Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School.

 

Ist der Erfolg von Change Management messbar?

Change Management Erfolg
 

Auch hier lautet die kurze Antwort ja!

Ausführlicher können auch im Change Management Daten über bestimmte Maßnahmen, Effekte und Auswirkungen anhand von KPIs erhoben und gemessen werden, um einen dauerhaften Umsetzungserfolg sicherzustellen. Hier können der Ausgangszustand, der definierte Zielzustand und die oben genannten neun Erfolgsfaktoren als Grundlage dienen.

Change Monitoring kann dann als Resonanz auf den Change-Management-Prozess aufgefasst werden. Insbesondere dienlich für die generelle Transparenz und Handlungsfähigkeit für alle Beteiligten, speziell für die Stakeholder, wie z.B. die Sponsoren oder das Change-Management-Team.

Erleben auch Sie den Erfolg

Welche Change-Management-Szenarien die SIEVERS-GROUP bedient:

  • Einführung und Ausbau von Microsoft 365
    • Die Integration von Microsoft 365 ist mehr als ein reines Software-Update! Es ist ein ganzheitlicher Change-Prozess, der grundlegende Arbeitsweisen nachhaltig verändert
  • Einführung und Ausbau von Microsoft Teams, inklusive VIVA | Employee Experience
    • Die umfassende neue Nutzungskultur von Microsoft Teams im Bewusstsein der User zu verankern ist Voraussetzung für den erfolgreichen, digitalen Arbeitsplatz. Die Akzeptanz und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei gleichzeitiger gesteigerter Produktivität und Effizienz stehen für uns im Vordergrund.
  • Einführung und Ausbau von Microsoft Dynamics 365 | Customer Experience
    • Die Implementierung von Microsoft Dynamics 365 hat eine besondere Dynamik, denn die Auswirkungen durch diese Neuerung betreffen zum einen Ihre Mitarbeitenden, zum anderen Ihre Kunden. Hochsensibel leiten wir Sie mit gezielten Methoden durch die einzelnen Phasen der Einführung, um sowohl Ihre Mitarbeitenden als auch Ihre Kunden von Beginn an von dem Produkt zu überzeugen und zu begeistern.
  • Einführung und Ausbau von Digital Collaboration | Team Experience
    • Die Arbeit der Zukunft ist digital und das bedarf besonderer Kompetenzen aller Beteiligten. Vom digitalen Knigge, digitaler Teambildungsmaßnahmen bis hin zu Security-Konzepten kreieren wir gemeinsam Ihr Fundament für die erfolgreiche Arbeit der Zukunft.

Und auch viele weitere, individuelle Szenarien sind möglich. Sprechen Sie uns an!
 

Wie sieht der Change-Management-Prozess der SIEVERS-GROUP aus?

In vier agilen Prozess-Schritten führen wir alle Beteiligten vom Ausgangszustand in den Zielzustand:
 

Change Prozess

Jeder der vier Prozess-Schritte beinhaltet unterschiedliche Modulinhalte:

Mobilisieren:

Als Erstes wird eine sogenannte „Change-Gruppe“ ermittelt. Dabei ernennen wir einen Change-Leader sowie eine Querschnitts-Gruppe aus Führungskräften, Mitarbeitenden und Stakeholdern – je unterschiedlicher die jeweiligen Positionen sind, desto höher ist hier das Erfolgspotenzial. 

Sie durchlaufen verschiedene Entwicklungsschritte rund um Ihre Vision: In fünf Phasen gehen wir mit Ihnen verschiedene Fragestellungen durch, die uns dabei unterstützen, Ihr Unternehmen optimal beim Change-Prozess zu verstehen und zu begleiten. Wie sieht die Zukunft Ihres Unternehmens aus? Zeichnen Sie in der Kreativphase Ihre Vision – im darauffolgenden Schritt werden während der Galeriephase die Favoritenbilder auserkoren. Durch die anschließende Interpretationsphase werden die Favoriten anhand ihrer Wirkung und ihres Inhalts beschrieben. Eine Wertung findet hierbei nicht statt. Durch die Auswertungsphase werden die Inhalte und Visionen in Kleingruppen diskutiert, sodass während der Konklusionsphase eine gemeinsame Vision und der Zielzustand im Plenum formuliert werden können. 

Motivieren:

Im zweiten Schritt ist eine der wichtigsten Fragen, wer die Sponsoren für das Change-Projekt sind und was benötigen diese, um Ressourcen für die Veränderung freizustellen. Außerdem gehen wir der Frage nach, wie wir Meilensteile treffend formulieren. 

Eine erfolgreiche Change-Kommunikation setzt auf Sachlichkeit, Transparenz, Empathie, Authentizität, Dialog und die richtige Auswahl der Kommunikationskanäle und sorgt so für eine vollumfängliche Informationsversorgung, die Aufrechterhaltung der Kommunikationsfähigkeit und -aktivitäten und das kommunikative Involvement aller Beteiligten.

Modulieren:

Dieses Modul ist davon abhängig, was genau Sie verändern möchten. 

Hier stehen die Menschen und die Menschlichkeit in Ihrem Unternehmen während des Change-Prozesses im Fokus. Deshalb legen wir viel Wert darauf, die individuellen Lernprozesse durch z.B. das Prinzip des Floor-Hoppings auf die eigenen Stärken und das persönliche Tempo jedes Einzelnen immer wieder iterativ anzupassen.   

Manifestieren:

In diesem Modul führen wir eine gezielt auf Ihren Wandel angepasste Umfrage durch, um iterativ den Change-Prozess erfolgsorientiert auszubauen.

Wir haben den Anspruch, das Erlernte und Angewandte in Ihrem Change-Prozess kontinuierlich und bestmöglich auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden und Ihres gesamten Unternehmens anzupassen und zu verankern.
Anschließend steigen wir in das Monitoring ein: Aus gemessenen KPIs leiten wir die Erfolgsgeschichte Ihres Change-Prozesses ab. Erfolge dienen als Motivator für Ihre Mitarbeitenden – eine gezielte Kommunikation Ihrer Erfolgsgeschichte kann dabei weiter unterstützen.

Den Fokus setzen wir dabei auf vier Faktoren und das auch bewusst mit folgenden Prioritäten:

  • Faktor Mensch
  • Faktor Unternehmens-Vision
  • Faktor Struktur
  • Faktor Kultur

Und die Frage, die uns hier antreibt, lautet immer: „Was braucht Mensch an Vision, um die Strukturen so verwandeln zu können, dass die Arbeitskultur entweder völlig neu oder noch positiver gestaltet und gelebt werden kann.
 

Was ist Ihr Gewinn, wenn Sie Ihren Change-Management-Prozess mit der SIEVERS-GROUP gehen?

  • Professionelle Begleitung im Change-Management-Prozess über alle Phasen
  • klare Verantwortlichkeiten
  • Zielgerichtete Methodenkompetenz
  • Kommunikationskompetenz
  • unabhängiger und objektiver Blick von „Außen“
  • Fokussierung auf die Partizipation aller Beteiligten
  • Kontinuierliches und professionelles Monitoring der Veränderung
  • Schnelligkeit und Risikominimierung
  • Prozesssicherheit
  • Begleitung und Unterstützung auch über den Change-Prozess hinaus

Was ist meine Motivation, um Change Management in möglichst jedem Unternehmen zu positionieren?

Ich will eine Welt, in der Unternehmen und Organisationen die Welt schöner und lebendiger machen und ihre Mitarbeitenden zu glücklichen Teilhabenden wachsen lassen!

Möchten Sie sich austauschen? Ihre Change-Management-Beratung

 

Autorin: Sandra Dietrich, Change & Transformation Consultant, SIEVERS-GROUP

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